Veränderung ist selten planbar und noch seltener geradlinig. Trotzdem folgen erfolgreiche Change-Prozesse einer gewissen inneren Logik: Phasen, in denen sich Wahrnehmung, Akzeptanz und Verhalten verändern. Hier helfen Modelle, Dynamiken zu verstehen. Sie dienen nicht als starres Schema, sondern als Orientierung im Wandel.
Change Management Modelle sind keine theoretischen Konstrukte, sondern Landkarten für die Praxis. Sie zeigen, wo Organisationen gerade stehen, welche nächsten Schritte anstehen und wie Führung, Kommunikation und Beteiligung darauf abgestimmt werden können.
Der Sozialpsychologe Kurt Lewin gilt als einer der Begründer des modernen Change Managements. Sein Modell beschreibt Veränderung als Prozess in drei aufeinanderfolgenden Phasen:
Lewin betonte, dass Veränderung immer ein sozialer Prozess ist – getrieben von Gruppendynamik, Lernen und Führung. Sein Modell bildet die Grundlage vieler moderner Change-Ansätze. In der Praxis bedeutet das: Veränderung gelingt nur, wenn Mitarbeitende verstehen, warum etwas verändert wird, was konkret anders wird und wie sie selbst beitragen können.
Der US-amerikanische Harvard-Professor John P. Kotter hat Lewins Grundlagen weiterentwickelt und daraus eines der bekanntesten Frameworks geschaffen. Sein Modell beschreibt acht Stufen, die eine Organisation durchläuft, um Veränderungen erfolgreich zu realisieren:
Kotter betont: Veränderung ist kein Projekt, sondern ein Führungsprozess. In seiner neueren Forschung (Kotter & Akhtar, 2021) erweitert er das Modell zu einem „dual operating system“: einer Kombination aus hierarchischer Struktur und flexiblem Netzwerk, das Organisationen agiler und innovativer macht.
Dieses Modell beschreibt die emotionale Kurve der Veränderung, also wie Menschen auf Wandel reagieren. Ursprünglich aus der Trauerforschung stammend, ist es heute Standard im Change Management, um psychologische Reaktionen zu verstehen.
Das Modell verdeutlicht: Veränderung ist emotional. Menschen brauchen Zeit, um Altes loszulassen und Neues anzunehmen. Führungskräfte können diesen Prozess unterstützen – durch Zuhören, Transparenz und psychologische Sicherheit (vgl. Edmondson, 2018).
In einer Welt, in der Veränderung nie abgeschlossen ist, stossen klassische Modelle an ihre Grenzen. Deshalb werden sie heute oft durch agile Ansätze ergänzt:
Diese Modelle betonen: Veränderung ist kein linearer Prozess, sondern ein permanentes Lernen.
Modell | Fokus | Stärke | Schwäche |
Lewin (3 Phasen) | Strukturell-sozial | Einfach, klar, Basis aller anderen | Wirkt linear, begrenzt dynamisch |
Kotter (8 Stufen) | Führung & Kommunikation | Praktisch, leicht anwendbar | Aufwand bei komplexen Organisationen |
Kübler-Ross (7 Phasen) | Emotionen & Psychologie | Erklärt Widerstand und Akzeptanz | Kein organisationales Design |
Agile Modelle | Iteration & Anpassung | Dynamisch, zukunftsorientiert | Erfordert hohe Reife & Kulturwandel |
Modelle geben Struktur, Orientierung und Sprache. Doch erfolgreicher Wandel entsteht dort, wo Theorie und Praxis aufeinandertreffen: wo Führung inspiriert, Mitarbeitende beteiligt werden und Lernen Teil der Kultur ist. In diesem Kontext ist dann das passende Modell zu wählen und bei Bedarf an den Kontext, die Kultur und die Menschen anzupassen. Aus unserer Sicht auf jeden Fall unverzichtbar ist, dass alle verstehen, weshalb die Veränderung notwendig ist und wie sie sich einbringen können. Die Führungskräfte gehen voran, leben die Veränderung und sind Role Models.
